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    怎樣才算經營型HR?
    發布時間:2020-11-13

    一、促進經營目標達成——GAPS模型

     

    HR如何促進企業經營目標達成?作者建議HR高管能夠成為“綜合業務專家”,像咨詢顧問一樣,跟業務部門去做深度溝通,以“經營目標”為出發點,去找工作抓手。

     

    當然,在現實中,HR高管很難精通業務,尤其是單純從HR成長起來的高管,你用幾年甚至幾個月就搞懂別人做了幾十年的領域,這幾乎是不可能。

     

    建議是,“HR高管需要大致了解業務的基本輪廓、基本邏輯、基本流程、基本原理,目的是不被糊弄,能幫到別人。對于各個業務部門,HR高管的優勢是與各個部門都有接觸,有著全方位的視角?!?/span>

     

    如何才能成為“綜合業務專家”?作者認為, “HR高管要廣泛涉獵業務知識,采用快速瀏覽的方式,不求全懂、細摳,大概知道即可,對于專業書籍、文章及報告,大概瀏覽、學習,達到“知”的水平即可。


    要達到的學習效果——在別人談到某個部分的內容時,你是知道的,能夠對上話。要取得這個效果,HR高管有必要下硬功夫,開始時找幾本本行業的入門書籍,粗看一下,快速建立起“知識樹”或“知識框架”,后面碰到細化的專業知識,直接往框架里面放入就可以了?!?/span>


       二、構建組織能力——組織部與干部部


    組織能力,有兩個表述:

     

    一個從資源優勢的角度:“組織的集體技能、才能和專業技術知識,代表著組織為了完成工作而用什么樣的方式來組織人員和其他資源,組織能力決定了組織的優勢”。

     

    另一個從行為結果的角度:“組織能力是組織所表現出來的「行為」的能力,以及這種組織「行為」帶來的結果,比如創造業績、影響社會、戰勝競爭對手等。它包括組織架構、體制、流程,還包括企業文化?!?/span>

     

    企業如果要大張旗鼓去提升或優化“組織能力”,首先建議要對“組織能力”的內涵達成一個基本共識,其次找準突破口,籠統的說 “提升組織能力”,可能讓大家無所適從。

     

    因為目前“組織能力”在學術圈和企業實踐界有不同角度的定義和表述。比如楊國安版組織能力是(員工思維、員工能力、員工治理),尤里奇版(外部環境感知、客戶響應、創新能力、速度/敏捷性),塔什曼-奧萊利版是(關鍵任務、組織、人員、文化)等。

     

    而且,楊國安、塔什曼-奧萊利談“組織能力”基本是從“戰略”角度出發的,尤里奇更側重是從”外部環境”出發,阿里巴巴等互聯網企業談的“組織能力”明顯側重從“愿景或使命”出發,畢竟不是所有的企業都有清晰的“戰略大圖”,普通HR也鮮有機會去定義清楚公司的“戰略”。

     

    對于“構建組織能力”,本書作者有一個比較現實的建議,“企業HR部門應盡早成立組織管理、干部管理部門或模塊”。理由很簡單,現在很多工作已無法簡單的歸類到傳統HR職能,比如組織架構優化、組織文化、干部梯隊等,這些工作現在越來越成為公司的“護城河”與“基礎設施”,這也是華為、小米等公司紛紛成立“干部部”、組織部”的原因。


    三、組織內部治理——屋子理論

     

    (1)企業戰略體系

     

    ·戰略思想:企業領導者對經營中發生的各種重大問題的認識和態度。

     

    ·戰略目標:在戰略期內努力發展的總目的和應達到的總水平。

     

    ·戰略重點:對于戰略目標既有關鍵作用又有發展優勢需要加強的方面。

     

    ·戰略方針:企業生產經營活動應遵循的基本原則、指導規范和行動方略。

     

    ·戰略階段:在規定的戰略期內劃分的若干階段,分階段去實現。

     

    ·戰略對策:為實現戰略目標而采取的重要措施和重要手段。

     

    (2)業務管理體系

     

    ·流程機制:流程可以確保操作的標準化和規范化。

     

    ·考核機制:考核要符合實際,要量化,要統一標準,體現公平和可衡量性。

     

    ·會議機制:會議要有計劃、有目標、有互動、有結論、有紀要、有跟進。

     

    ·報表機制:報表數據的搜集、報表設計、發送對象、發送頻率等。

     

    (3)干部管理體系

     

    ·干部標準:明確干部的素質、能力、業績、價值觀等。

     

    ·干部來源:從優秀的應屆畢業生和從企業內外部有成功經歷且文化融合的人群中選拔。

     

    ·干部培養:讓干部不斷在企業熔爐里輪崗歷練 。

     

    ·干部管理:干部的任免、調動、干部行為的紅線與警戒線。

     

    ·干部梯隊建設:干部接班人的培養流程和方法。

     

    ·干部的保留與激勵:優秀干部能夠準確識別、晉升發展,有足夠的激勵。

     

    四、賦能管理者——找短板與看團隊

     

    關于賦能管理者,這個話題老生常談,但是HR通常比較難啃,因為平時HR跟高段位的管理者“平等對話”尚且吃力。有兩條思路,一找短板,二看團隊。

     

    所謂“找短板”,作者認為,不能勝任的管理者通常有一些共同的短板,比如“把自己的工作安排得很滿,顯得自己很敬業,沒有花心思培育部屬,擔心部屬威脅自己地位,聽不進別人的意見,不愿意跟員工溝通”等,這些現象背后都是管理者的管理認知不足、開放性不夠等短板。

     

    另外,管理者在管理決策還經常出現以下問題,對團隊管理的效果產生傷害:

    (1)缺少規劃性,隨意性強。

    (2)情緒化,不理性決策。

    (3)沒有集體溝通決策機制,單靠個人感覺決策。

    (4)變化多,一會兒一個變化,讓下屬無所適從,缺少管理的一致性與穩定性。

     

    所謂“看團隊”,作者認為,如何判斷一個團隊是否正常?最簡單就是看員工是否忙起來,忙起來是否有結果,同時有沒有正常的工作流程、溝通機制;如何判斷一個團隊是否優秀?有三個最,一能否制定最高目標,二能否用最好的人,三能否給到最好的激勵。

     

    從“管理者短板”和“團隊狀態”這兩個角度,換個方向給管理者賦能的確是好思路。

     

    五、激活員工——有效綻放

     

    關于激活個體,這兩年管理界提法很多。作者開題提問也很有力量 “你是要控制員工還是讓其綻放?”大部分人都會不假思索的說,既然激活員工就是讓其綻放。小編在這里是保留謹慎的意見,不是所有公司所有團隊所有員工都能夠“一刀切”的讓員工“放飛自己、無限綻放”的。

     

    “讓員工綻放”(員工驅動、自下而上、扁平化、透明化)管理模式要考慮一定的前提條件或者約束因素,比如公司的發展階段,業務類型,團隊文化,員工素質,管理成熟度等。小編建議是“有效綻放”,實事求是,盡力避免出現“一放就亂,一抓就死”的亂象。

     

    非常同意作者“激活員工”一些舉措,比如農莊式的管理,領導要學會“退位”,自己做“土壤”、做“大地”、做“農夫”、做“背景”、做“襯托”,而把舞臺交給員工,讓他們施展才華,讓他們去綻放。另外,HR做政策和制度設計保留“柔韌性”,在總體的約束條件下能夠適應不同場景,有可騰挪的空間,不然就過于脆弱了。

     

    六、文化建設——壓艙石

     

    關于企業文化建設(使命、愿景、價值觀、團隊文化等),很多互聯網公司的HR都會在這里領域花很多心思。

     

    這位華為出身的作者提出自己的觀點:“企業不能把價值觀的作用無限放大,更不能以價值觀作為企業管理唯一或主要的管理工具?!弊髡呓ㄗh“要通過制度、流程建立理性的治理環境,以完成的事情、績效的好壞來評價人、激勵人,把價值觀作為一種輔助管理手段?!?/span>

     

    作者提出一個概念“壓艙石”說的不錯,意思是HR做“企業文化”不要用力過猛,“頭重腳輕”,這樣空船行駛極易翻船,企業順利航行一定要有“壓艙石”。所謂 企業的“壓艙石”,必須是能稱得出重量的事情——績效、業績,而不是難以捕捉、難以稱出重量的價值觀。

     

    七、修煉領導力——二八原則

     

    關于HR的“卓越領導力”,作者的提法非常接地氣,HR高管要做“20%戰略引領+80%解決問題”,戰略引領是思考方式,解決問題是工作常態。

     

    所謂“戰略引領”,就是你能看得清楚未來的變化,在自身專業領域有深刻洞察力與準確的判斷力,比如營銷高管能對對市場與營銷策略的有獨特判斷,HR高管對人才市場及企業人才策略有自己的思考,這也像我們在HRBP領域經常提到的“前瞻性”的導向能力。

     

    這里談的“戰略引領”,更多的是強調你站得要足夠高,視野要足夠遠,思考要足夠深,說得更精準一點,當你做到企業HR高管(CHO,HRVP),你就是企業所有HR的燈塔,你所思所想所為都是“戰略引領”。

     

    “解決問題型”比較容易理解,要把80%的精力放在做事上。要注意的是, HR并不是把所有問題都親自解決,而是要充分發揮“HR領導力”, “善用組織決策、集體決策的力量,這確保公司的決策是視角全面、端到端拉通的”。這里回到了“內部治理”領域,你要能夠幫助公司完善各種機制,比如跟華為一樣去健全“委員會決策制度、例行專項會議機制”等。