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    后浪時代HR如何設計人才閉環?
    發布時間:2020-11-17

    后浪已經閃著光立于潮頭。而前浪更應思考的是:面對新一代員工和企業需求不斷變化,人才閉環應該如何設計?

     

    、老板眼中的人才——領導者與專業人才 

     

    人才資本對企業創新力和長期發展有著重大影響,人,早已是老板心中的頭等大事,DDI在2018年做過一份調查:超過60%的CEO更關注新時代的領導者與專業頂尖人才的留任。

    而企業環境現狀是組織結構在轉變,從原本科層式的組織變成網絡式的組織。這對領導意味著去中心化、去權威化。需要的是更多的整合力、協調力和影響力來調動團隊一起合作。隨著95后、00后進入職場,他們希望亦師亦友,公平和諧。新時代的人才已經被重新定義了。


     二、人才閉環是什么?

     

    如何設計貼近業務實際又符合新員工特性的人才閉環呢?簡單來說可以分為三個部分 ——人才畫像、人才布局、人才激活,接下來我們以標桿企業為例,逐一解析。
    1.人才畫像——明確找什么樣的人才

    其實絕大部分中國企業都缺乏精準的人才畫像,只是在腦子里有個模糊的人才概念,然后到茫茫人海中尋找,這樣肯定找不準。
    彭蕾分享過一個阿里巴巴的腰部人才或者腿部人才的人才準入,即八字人才標準:聰明、皮實、樂觀、自省。

    聰明——智商與情商雙高,專業有兩把刷子。

    皮實——經得起摔打,經得起鍛煉,不驕傲。

    樂觀——理性了解真實情況,依然充滿好奇心。

    自省——經常自我批評和參與團隊review。

    不得不說,阿里巴巴人才畫像盡管有些感性但也實用。
    2.人才布局——5-10年的內外部人才儲備

    童文紅分享的比較全面:第一必須要往前看5-10年去布局人才儲備,而且必須是體系化的,這個體系包括目前在全球范圍處在第一梯隊的公司,他們的布局是什么樣的。
    第二必須清楚頂尖的人才在哪里,現在熱門的機器學習、芯片、生物識別等,要能畫出人才地圖。
    第三必須是全球布局,以前的想法是把大牛弄到中國,現在不現實了,要在全球的幾大物理布局上更加明確,包括北美、歐洲等。

    總結一下人才布局;一要眼睛要看得遠,清楚的了解企業長期目標在哪里,需要什么樣的人才,這些人才未來去向哪里?

    二是要手臂伸得遠,放眼全球精耕細作。除了人才本身,還要搭配組織和文化兩只手,組織角度面向未來的人才布局和業務架構,要設法優化組織,富有創新精神。
    同時考慮陸續加入的阿里新員工,風格、基因、文化跟老員工不一樣,如何讓他們帶來的新技術、新想法落地,又讓老人身上的“阿里味”能夠傳遞下去,這就涉及到文化升級。

    3. 人才激活——內部流動以人為本

    前華為歐洲學院院長張宏煜曾分享過華為“內部資源池”的概念,即2011年-2012年期間,由俄羅斯地區部總裁調任的人力資源總裁創建了“內部資源池”,當年用于績效表現不佳的員工內部再就業。

    這個正是人力資源人性化管理的體現,在某個崗位的表現不佳,不能代表不適合其他的崗位,調動后再考察。


     
    、人才閉環落地關鍵——招聘與績效


    1、為什么招聘如此重要?

    在阿里,招人被認為是Leader最重要的能力之一,招聘是主管的事而不是HR的自己事。
    在華為,輪值董事長徐直軍2018年親自撰寫《關于公司高端精英類、軟件類人才面試方法調整的建議》。

    建議調整華為傳統面試方式,要求要從使用與發揮好高端精英人才價值出發來改進面試方法,包括以用促招、成立面試小組開展全面深入的面試考察、候選人主題演講、專業能力和文化適應性考察、集體合議等。

    企業如此看重招聘,不僅僅因為招聘是管理工作的入口,更重要的是,出色的員工可以比普通員工多創造19%-120%的效益,工作越復雜,出色員工帶來的效益越明顯??梢哉f,組織績效在招聘時就已經決定了。

    日常招聘工作中HR最怕遇到的坑莫過于——面試看走眼,以為是精兵強將,結果上崗秒變小白兔。單純依靠面試官的經驗是不現實的,更多企業選擇借助有效的工具提高面試精準度。

    2、績效管理的終極難題

    好的人才體系始于招聘,卻可能死于績效。
    績效目標拆解與傳遞,這一直是困擾企業的難題,根據調研60%的企業能夠將目標傳遞至管理層,但僅有30%的企業會傳遞給所有員工。這就造成了績效目標不清晰,在基層落不下。

    2014年開始,阿里內部推行“曬KPI”,作為業務戰略落地的一個高質量的溝通工具,曬KPI是為了確保業務和組織目標的“通”。 曬的是目標方向、組織能力、衡量指標的信息(上下左右)、今年的關鍵議題重點的是什么?與我的關系?客戶價值實現鏈路中不可缺少的協同伙伴是誰?我可以成就他的是什么?

    通指的是業務鏈關系、關鍵議題、戰略方向、資源保障、衡量指標等。 這也是DDI對于績效管理的見解,績效絕不是“你畫我猜”的文字游戲,或“形同虛設”的一堆表格,而是主管和員工共同投入的結果,“通”是關鍵。
    DDI將績效管理分為三個階段:計劃—執行—回顧,這不是一年一個周期,而是一個季度,甚至一個月來做Review。

    (1)計劃階段:將關鍵目標轉化為關鍵指標

    一、目標/關鍵結果領域(KRA):根據企業戰略,你需要完成的工作結果是什么?這些結果是否SMART(明確、可衡量、可達成、相關性、有期限)?

    二、能力/行為:完成工作目標及體現公司價值觀,你需要哪些能力和行為展現?如何量化?

    三、個人發展計劃(IDP):在需要的能力或行為中,哪些是今年要著重善用,或亟待改善的?

    (2)執行階段:確保有的放矢的追蹤與反饋

    績效執行中,主管的職責有哪些?你的反饋是否充分、及時、平衡、具體?如何快速調整偏航的績效執行?

    (3)回顧階段:互相溝通達成一致

    評分的原則和標準是否達成一致?如何展開有效的績效談話?績效不佳背后的原因和問題是什么?